扒皮｜百年老店同仁堂，品牌形成有多艰难，毁于一时有多简单
发布时间：
2024-09-26
北京同仁堂“过期蜂蜜门”是一个信号，也是一个预警。它或是巧合，又或是必然。
01.历史长河中的同仁堂久负盛名北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号，自创始人乐显扬于公元1669年（康熙八年）创立至今，已有近350年的悠久历史。
在这三百多年的发展历程中，北京同仁堂见证了封建王朝的跌宕起伏，经历了清王朝在西方列强的侵略下沦为半殖民地半封建社会的动荡时期，也见证了军阀混战的动乱和新民主主义革命国民革命、抗日战争、及解放战争的最终胜利。
同仁堂的经营形式和企业性质，及管理和生产的方式，在不同的历史时期都有着翻天覆地的根本性变化。回看沧桑的历史长河，这一经久不衰的中药国粹典范，真可谓药业史上的一个奇迹。
同仁堂得以在历经硝烟和时代变迁后经久不息，且深入人心愈发闪亮，其和品牌始终遵循的两条祖训息息相关，一条是“炮制虽繁必不敢省人工, 品味虽贵必不敢减物力”，另一条是“同修德仁，济世救生”。
同仁堂的两条祖训第一条关乎药品质量，第二条关乎行医售药的素质，百年不变。其一直树立“仁德”形象的同仁堂，在新中国成立后便自然而然地成为了北京及周边地区最久负盛名的“金字招牌”。
虽说同仁堂是百年字号，但经过历史的洗礼和时代的变革，新中国初期的它也还只是一个以手工生产为主的传统企业。
社会及企业机制的落后，让同仁堂的发展一度陷入困境。无论是陈旧的设备，还是短缺的资金，亦或是旧时代的管理模式，都让这个百年品牌举步维艰。
随着1978年十一届三中全会的召开，全国陆续的展开了对内改革及对外开放的政策，而这对于饱经沧桑的同仁堂来讲，无疑是一个新的开始。
顺应社会发展，从计划经济成功转型至市场经济，同仁堂摸爬滚打了数10年。在经历无数次内部管理矛盾及外部经营混乱后，才得以逐步的从传统企业向现代企业转变开来。
1992 年，同仁堂摒弃了一贯腐朽的管理模式，通过内在进一步的改革，组建并成立了集团化公司，开始走上了向现代化企业发展的正轨。如果说1978年是同仁堂的新起点，那么1992年便是同仁堂腾飞前的一个转折点。
现代科学技术的应用与传统中药行业的结合，使得同仁堂得以在继承传统中紧跟时代发展的步伐，不断创新。其结合百年老字号的优势及本土民族企业的特性，在群众得以信赖的坚实基础和国家相关政策的大力支持下迅速发展，成为众多传统国字中药中的佼佼者。
在成功转型至市场经济后，资金的短缺成为了同仁堂发展的头等难题。在经历5年的稳扎稳打和艰苦岁月后，同仁堂迎来了党的第十五次全国代表大会，并响应了关于经济体制改革和经济发展战略的相关改造精神，逐步地将经济发展的战略转向资本市场，并及时的再次改变经营体制，于1997年6月在上海成功上市。
在此后的2000年1月份，刚成立不久的北京同仁堂科技发展股份有限公司也在香港上市。短短三年间的两次上市先后募集了3.52亿人民币和2.4亿港元，这无疑是为同仁堂摆脱资金困境，实现企业化经营管理创新，及一系列的体质变革提供了必要基础。
1999年中旬，国家颁布了《药品生产质量管理规范》，这意味着药品行业GMP愈加完善化。《药品生产质量管理规范》在2000年前后实施，众多医药行业集团因GMP不达标而被惨遭淘汰。同仁堂对于国家的这一举措早有准备，因为其“炮制虽繁必不敢省人工, 品味虽贵必不敢减物力”的古训让其在发展的历程中，一直都重视着药品生产及销售的各个环节。
在实际的经营管理中，同仁堂严格遵守六个统一，即为统一采购、统一配送、统一价格、统一标识、统一计算机管理、统一质量管理。现代化的管理理念结合百年品牌的传统行医文化，其“金字招牌”的良好口碑，不再仅仅局限于北京周边地区，它开始遍布全国，乃至全球有华人的地方。
不得不说，2000年前后的同仁堂成就了一个里程碑，雄厚的资本支撑及先进的科学管理技术和科研技术，让这个百年国字医药老牌如虎添翼。
在近十几年，随着市场经济的不断发展，重视发展基础和强调发展质量的同仁堂取得了一个不错的成绩。无论是海内外市场的占领，还是传统中医文化的发扬及传播，其都让全球华人纷纷竖起大拇指。同仁堂的金字招牌也因此而得以在世界的舞台上拥有了一席之地。
03新世纪的医药行业契机满满，也危机重重在社会经济不断回暖的过程中，受益的不仅仅是同仁堂。在国家孵化及市场的强烈需求下，其他的中医药企业也纷纷迅速崛起。与此同时，同仁堂的竞争压力也逐渐增强。各个中医药品牌经营的区域化也愈加明显。
在90年代中后期以白云山为例，其以坐拥南方市场为主导，然后辐射全国。哈药则以东北为根据主场，渗透全国。此外，兰州的佛慈则占领着西部市场。不言而喻，北京同仁堂的市场份额在随着同行的发展而逐步缩水。
并且，根据2018年最新版的中国GMP中药制剂企业名单我们可获知，其在册符合规范的中药制剂企业高达207家。在这意味着中药市场的竞争日益激烈。同时，在过去的十几年间，随着科技的发展和竞争对手的不断努力，同仁堂药品的销售和研发毋庸置疑地得到了巨大的挑战及威胁。即使是同仁堂独占鳌头的“六味地黄丸”及“乌鸡白凤丸”，也一度被民营新秀在创新和营销下一一取缔。
在近几年互联网的迅速发展下，企业变得既好做，又难做。好做在经济环境稳定，企业发展的机遇重重。难做在信息快速迭代，要可持续化经营和盈利，并且还要有所创新并不是一件容易的事情。正所谓打江山容易，守江山难。
除了日益增长的竞争压力，中药行业本身的增长速度也在逐渐降低。
中药企业更多的是依靠祖先留下来的遗产而生存，我们在其基础上改进和超越的苗头并不多见。根据2008年年底国家发改委的统计，中药行业的增长速度已连续两年低于医药行业平均水平。这意味着近年来，中国中药行业的增长一直处于所谓的冰河时期。
面临严峻的客观形势，寻求途径突出重围，便成了同仁堂的当务之急。
04. OEM“代工”的经营模式是大企业寻求发展的必由之路顺应社会变迁，产品多元化的设计和研发不失为一个缓解压力，突破发展瓶颈的有效方式。同仁堂在这一方向的付出和众多中医药企业行当一样，除了本身的医药品研发，营养保健品、化妆品、药膳餐饮等也都被逐步推出。
走在产品多元化生产的道路上，就如同去开辟一片新大陆，首先占领市场的总要比后者更具备话语权。
同仁堂多元化产品的研发，奠定了它面对的将会是一个崭新的产业化领域。树大根深的企业现状让同仁堂难以全身心的投入到新产品的整个环节中。
而此时，只需要掌握核心技术，再整合上下游资源，把原料的生产及产品的加工和包装承包出去，最后再贴上自有的品牌标识，是绝大多是有企业都会选择的一套既省时省力，又能规避经营风险的商业模式。这一点对于追求快速发展占领市场的同仁堂而言，再合适不过了。
这种委托其他企业“代工”的合作模式称作OEM，被委托的企业被称为OEM企业，其生产的产品也被称为OEM产品。OEM合作是社会化大生产、大协作的一种常用模式，也是资源合理化的重要途径之一。大公司或集团在拓展业务，快速占领市场的条件下对于OEM合作很是青睐。
虽然产品“外包”的形式能为企业降低生产成本，控制运营风险，但OEM合作也具备一定的风险性，其具体表现在管理、财务、物流、技术、延迟、质量等方面。而对于医药食品行业而言，最致命的便是“质量风险”，即为OEM“代工”企业极可能为了降低成本，而选取较为劣质的原料。
当OEM产品出现安全问题，其涉及的不仅仅是OEM“代工”企业，更是OEM“委托方”，因为OEM“委托方”在确定OEM合作伙伴前要对其进行严格的风险把控及分析，并在OEM产品生产的过程中要有驻厂的检验、监督、及审核人员。倘若东窗事发，两者都脱离不了干系。
值得注意的是，企业面对市场的紧迫性，往往在OEM“代工”合作商的审核上较为粗糙。迫切的市场占领意图及获取经济效益，让他们都把精力都花在了研发、宣传、销售上，而对于合作伙伴所提供的原料及生产现状，他们却总会在市场需求的紧迫性下“含糊应对”或是“灵活应对”。
在12月15日媒体报道的同仁堂“过期蜂蜜门”中，其涉及的经营生产模式便就是OEM。同仁堂子公司北京同仁堂蜂业有限公司即为OEM委托方（外包商），盐城金蜂食品科技有限公司即为OEM受托方（代工商）。
对于整个OEM蜂蜜产品的研发及销售，其制造的核心技术、专利、销售渠道均由同仁堂蜂业拥有。而原料的生产、加工、包装则由盐城金蜂负责。
回顾北京同仁堂蜂业“过期蜂蜜门”的不争事实，其向盐城金蜂退回过期产品，并未明显悬挂过期标识的含糊行为，在表面形式上导致了盐城金蜂涉嫌为过期蜂蜜改头换面，以旧充新的结果。这不得不让人联想到北京同仁堂蜂业趋于市场需求，或者趋于某种利益关系而故意实施“指标放水”的操作。
相比而言，我们更愿意相信北京同仁堂蜂业是在OEM合作伙伴的确立中没能尽到相应风险把控的责任，和在后期生产过程中没有尽到对应监管的责任。
急于求成而忽略生产环节，是各行各业的通病。在追求经济利益最大化的今天，我们需要生产、需要生存，但更需要停下来审视自己，审视自己是否每一步都走的无愧于心，是否每一步的出发点在获益的同时，都能够为和谐社会的建立添砖加瓦。
06.品牌的形成是艰难的，品牌的陨灭却是简单的同仁堂作为中华中药老字号，经历了三百多年的风风雨雨，其救死扶伤不计其数。虽然北京同仁堂药香远飘，名垂青史，但倘若其真的腐朽开来，也任他千里之堤，势必会溃于蚁穴。
面对竞争日益激烈的现代化市场，我们希望你依旧遵循古训“炮制虽繁必不敢省人工, 品味虽贵必不敢减物力”；
我们希望你面对企业发展中的瓶颈与危机，依旧能够保持初心，在夯实稳固的发展模式中“同修德仁，济世救生”；
我们所给予的希望不仅仅是针对百年老牌，更是行业新秀，希望你们务必“以文化树品牌，以仁德立形象”。
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